【中图分类号】：TU986

一、引言

随着城市化进程加快和生态文明建设深入推进，园林工程项目在城市建设中的战略地位日益凸显。现代园林工程项目具有投资规模大、建设周期紧、技术要求高、涉及专业多等特点，对项目管理提出了更高要求。传统的项目管理模式已难以适应大型园林工程的复杂性和专业性需求^[1]。

项目管理承包（PMC）作为国际流行的项目管理模式，近年来在我国工程建设领域得到广泛应用。然而，在园林工程项目的实际应用中，PMC模式逐渐暴露出一些局限性，特别是在涉及多专业协调、全生命周期管理的大型园林工程中，迫切需要探索更加科学有效的项目管理模式。本文以世博公园和世博文化公园为例，通过对比两个项目的管理模式演进过程，探讨大型园林工程项目管理模式的发展规律和创新路径，为类似项目提供管理模式选择的参考。

二、PMC管理模式的实践与问题

世博园区园林工程项目（世博公园、后滩公园、浦东道路行道树绿化工程）具有显著的复杂性特征。工程实施时间紧张，本工程施工周期仅为两年半，建设周期短，且由于世博园区动拆迁和其他建设项目同时实施的影响，为绿化建设带来了更大的挑战。工程专业性强，世博园区建设周期短，缺乏充足的时间进行种植后的恢复养护，但必须确保立即成形、绿树成荫；会展时间跨度大，大部分植物花期已过，但仍需满足色彩缤纷、四季如春的景观要求；同时，受限于当前绿化行业的栽培技术水平，可选植物品种相对单一，但项目要求生态多样、景观丰富^[2]。

面对这些挑战，世博会建设指挥部根据自身情况，采用PMC项目管理模式，由上海外经和市风景园林学会联合组成的项目管理团队对该项目进行全过程、全方位管理。PMC项目管理采用项目管理单位与建设单位共同管理的组织方式，建设单位派出一名现场代表（业主代表）对工程项目进行宏观管理和对重大事项做出决定，项目管理单位派出管理队伍对工程项目进行微观管理，并及时向现场代表汇报。

PMC项目管理模式实行目标管理，依据建设单位对建设项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标。PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标^[3]。在具体目标的要求下，PMC管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证PMC控制目标的全面实现。

图1 项目管理体系架构图

在世博公园项目的建设中，根据公园项目建设特点，项目管理部采取了差异化的管理措施。对世博公园建设现状进行认真调研，掌握翔实的一手资料，对存在问题进行梳理整合，梳理出推进工程建设的关键线路和关键节点，并制定里程碑计划。通过合理的工序安排，以及科学的苗木种植技术，提高苗木种植成活率，目前世博公园已完成苗木种植超过2600株，成活率在97%以上。公园项目建设季节性强，为应对市场苗木价格上涨对公园投资造成大幅度增加，提前考察苗源，进行了苗木储备，通过提前考察苗源并建立苗木储备机制，仅此一项措施就节约投资超过2000万元。

尽管PMC管理模式在世博公园项目中取得了良好成效，但在实施过程中也暴露出一些问题和不足。由于PMC管理模式在国内应用于园林工程上较少，业主与项目管理公司的关系（如责、权、利等）有时不够清晰，难以达到国际先进水平的管理深度和效果，同时，园林工程施工单位对项目管理的理解和认知存在不足，经常发生重业主轻管理公司现象，在一定程度上削弱了项目管理公司在全局上的把控能力^[4]。园林工程项目专业性较强，在国内有丰富项目管理经验的园林人才较少。在本次世博园区园林工程项目PMC管理模式中，有部分管理公司成员与施工单位同一系统，出现"同宗管理"现象，给项目管理增加了难度。

三、"四总控"管理体系的创新设计

鉴于世博文化公园项目“世界一流公园”历史定位，加之"项目类型多、建设主体多、统筹协调难、技术要求高"的项目特点，该项目在管理模式上实现了重要突破，其构建了"一平台、两抓手、三阶段、四总控、全生命周期"的综合项目管理体系。通过与PMC模式的比较研究，可以更深入地理解该体系的创新价值和理论意义^[5]。如表1所示，两种管理模式在理念导向、组织架构和实施机制等核心要素上存在显著差异。

表1 PMC模式与"四总控"模式核心要素对比

上述对比分析表明，"四总控"管理体系的创新不仅体现在管理范围的扩展，更重要的是管理理念的根本性转变。为了实现这一转变，世博文化公园项目系统性地重构了项目管理的组织架构、运行机制和控制体系。该体系以"四总控"为核心，形成了设计总控、施工总控、投资总控、运营总控的立体化管理架构。"一平台"指建立统一的项目管理平台，整合基础材料、内部建筑、人才等各类项目资源，为"四总控"的实施提供信息化支撑。相比于PMC模式下业主代表与项目管理团队的双重管理架构，该平台实现了项目全过程信息的集中管理和实时共享，有效解决了世博公园项目中出现的责权利关系不够清晰、信息传递层级过多的问题，打破了传统管理模式下各专业之间的信息壁垒^[6]。

"两抓手"体现为方法和效益两个核心抓手。方法抓手注重管理方式的创新和优化，针对PMC模式下专业协调困难的问题，建立科学的管理流程和工作机制；效益抓手关注项目的经济效益和社会效益，相比于PMC模式主要关注建设期效益，"四总控"模式将效益考量延伸至全生命周期，确保项目目标的全面实现。"三阶段"涵盖了项目的前期准备、实施过程和后期运营三个关键阶段，每个阶段都有相应的管理重点和控制要求，这种全过程管理理念有效弥补了PMC模式对运营阶段考虑不足的缺陷，确保项目全生命周期的有效管理。

"四总控"作为该管理体系的核心，通过设计总控、施工总控、投资总控、运营总控的有机结合，实现了项目管理的系统性和协调性。与传统PMC模式相比，"四总控"管理模式具有更强的统筹能力和更高的管理效率。特别是运营总控的前置性介入，将运营管理理念贯穿项目建设全过程，据初步测算可降低后期运营维护成本15-20%，这是相对于PMC模式"重建设、轻运营"问题的根本性改进。

综合评价两种管理模式，"四总控"体系在解决PMC模式固有局限性的同时，为大型园林工程项目管理提供了更加科学、系统的解决方案，体现了现代项目管理从专业化分工向系统化集成转变的发展趋势。

四、管理模式演进的效果分析

"四总控"管理体系的构建为世博文化公园项目管理带来了全新的管理理念，其具体实施机制和创新特征值得深入分析。设计总控是为了解决区域综合开发中遇到的设计管理难点而采取的一种设计管理模式，统筹协调各专业设计工作，建立了完善的设计管理体系。设计总控涵盖方案设计、初步设计、施工图设计等各个阶段，统筹进行区域协调、风貌管控，包括马术谷室外总体、大歌剧院、申通19号线地铁站建设、双子山周边高层建筑等外部事项。通过建立标准化设计体系、协调机制和质量控制体系，确保设计方案的系统性和一体化。完成了14个技术导则和8个专项规划。设计总控通过总控例会、设计专题会、巡场纪要等形式，将工作成果表单化，事项明确、责任到人，充分发挥设计“桥头堡”作用。在世博文化公园项目中，设计总控特别注重生态设计理念的贯彻，将可持续发展要求融入设计全过程，实现了景观效果与生态功能的有机统一。

施工总控面向项目实施阶段的全过程管理。以计划管理为主线，界面管理为核心，信息管理为基础，为业主决策提供决策支撑 以第三方巡查为抓手，为业主提供过程监督依据，以科研管理推动创新，为大型综合园区开发管理模式总结经验。施工总控完成了园区总体建设进展规划，落实了过程节点全过程管控跟踪，对项目间建设时序冲突节点进行纠偏。施工总控在园区交通组织、不同建设主体（文化公园、大歌剧院、马术谷、申通19号线等）、施工总包界面管理、解决多项目联动遇到的共性问题；解决交叉施工遇到的相互制约问题发挥了重要作用。特别是为19号线交叉区域的清障难点、园区土方平衡等重大事项提供可行的技术路线，科学有效的推进了项目进程。与传统PMC模式的施工管理相比，施工总控更加注重施工技术的创新应用和施工工艺的优化改进。针对园林工程的季节性特点和技术难点，制定了专项施工技术方案，建立了施工关键节点控制体系，确保了施工质量和进度的双重保障。

投资总控贯穿项目全生命周期的成本管理，建立了动态投资控制机制。鉴于世博文化公园项目“资金来源多样 、招采模式不一、项目控制界面过多”的特点，项目投资总控建立了投资控制机制，构建项目总控（投资）管理体系，通过各种专业技术和管理手段，将业主、设计、施工、监理等各单位的分目标在总目标的框架内进行优化，消除（或弱化）多元主体间的矛盾和冲突，从而在不影响项目整体投资控制目标的情况下，统筹各个子项目的推进。首先确定总投控目标 ，然后分解为各项目组分投控目标，通过定期动态分析并化解各影响投控目标实现的风险因素，以确保总投控目标的实现。投资总控以计划管理、风险管理、现场协调、技术标准、信息管理为抓手，通过每周的总控例会、项目现场例会、解决各项目组在项目建设过程中所涉及的各类与投控有关的问题。

投资总控不仅包括传统的建设期投资控制，还延伸到运营期的成本效益管理。通过建立精细化的投资计划体系、严格的费用审批流程和动态的投资监控机制，实现了投资的有效控制。在世博文化公园项目中，投资总控特别强调全生命周期成本的考量，将建设成本与运营成本统筹考虑，为项目的可持续发展提供了经济保障。

运营总控着眼于项目建成后的长期运营管理，这是"四总控"管理模式的重要创新点。运营总控从项目设计阶段就开始介入，将运营管理的要求融入设计和施工的各个环节。通过建立运营管理标准体系、服务质量评价体系和运营效益评估体系，确保项目在建成后能够实现高效运营和优质服务。运营总控的前置性管理避免了传统项目中"重建设、轻运营"的问题，为项目的长期价值实现奠定了基础^[8]。2020年4月，运行总控根据原世博园区意大利馆、俄罗斯馆、卢森堡馆功能策划提出运营用电需求，经设计总控审核成员单位及各部门会审，变更设计图纸；11月，运营总控又提出音乐之林广场、星光草坪室外场地需增加预留发电车、舞台配电箱位置，经各单位会审后，同样予以设计变更。这两个案例充分说明运营提前介入，与设计充分融合的必要性和重要性。

"四总控"管理模式的创新特征体现在系统集成性、全程协调性和动态适应性三个方面。系统集成性表现为将设计、施工、投资、运营四个维度的管理要素有机整合，形成了统一的管理体系；全程协调性体现为各总控之间建立了有效的协调机制，避免了管理环节的割裂和冲突；动态适应性反映为管理体系能够根据项目进展和外部环境变化进行动态调整，保持管理的有效性和适用性。

通过以上分析可以看出，"四总控"管理模式不仅在理论上实现了对PMC模式的系统性改进，更在实践中展现出了显著的优势和创新特征。这一管理模式的成功实践，为园林工程项目管理的进一步发展提供了重要启示。

五、结论与展望

从世博公园的PMC管理模式到世博文化公园的"四总控"管理体系，这一演进过程蕴含着丰富的管理经验和重要启示。这一演进过程反映了现代项目管理从专业化分工向系统化集成转变的发展趋势，体现了项目管理理论与实践的持续深化。

PMC管理模式在世博公园项目中发挥了重要作用，通过专业化的项目管理服务，有效提升了项目管理水平和建设质量。然而，PMC模式在应对复杂性项目时也暴露出一些局限性：管理边界相对固化，各专业之间的协调机制不够完善；管理重点主要集中在建设阶段，对运营阶段的考虑不足；风险分担机制不够明确，责权利关系有待进一步厘清^[9]。

针对PMC模式存在的这些局限性，"四总控"管理体系的构建有效解决了传统管理模式的局限性问题。通过设计、施工、投资、运营四个维度的统筹管理，形成了更加完善的管理体系。该模式的优势体现在多个方面：管理覆盖面更加全面，实现了从项目策划到运营维护的全生命周期管理；管理协调性更加突出，建立了各专业之间的有效协调机制；管理效率更加高效，通过统一的管理平台实现了信息共享和决策协同。

项目管理模式的演进揭示了几个重要的发展趋势。管理理念从单一目标向多元目标转变，不仅关注质量、进度、成本等传统目标，还注重生态效益、社会效益等综合目标；管理方式从静态管理向动态管理转变，建立了适应性更强的管理机制；管理范围从建设期向全生命周期扩展，将运营管理纳入项目管理的整体考虑；管理手段从经验管理向科学管理转变，更多地运用信息化技术和科学方法^[10]。

展望未来，园林工程项目管理将朝着更加智能化、精细化、生态化的方向发展。数字化技术的应用将为项目管理提供新的工具和手段，人工智能、大数据、物联网等技术的融入将推动项目管理模式的进一步创新。生态文明建设的要求将促使园林工程项目管理更加注重生态效益和可持续发展，运营总控的重要性将进一步凸显。

项目管理模式的创新需要理论指导和实践验证的有机结合。世博公园和世博文化公园的项目管理实践为园林工程项目管理模式创新提供了宝贵经验，也为相关理论研究提供了丰富的实证材料。随着项目管理体制改革的深化，PMC和"四总控"等先进管理模式将在园林工程项目中得到更广泛的应用，推动中国园林绿化事业的持续发展。

参考文献

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