一、引言

建筑业是国民经济的重要支柱产业，在拉动投资、带动就业、改善民生等方面发挥着不可替代的作用。近年来，随着建筑市场增速放缓、竞争格局深刻变化，低价中标已成为行业普遍现象。在该市场环境下，施工企业若无法对项目成本进行有效管控，即便顺利完成项目履约，也有可能陷入亏损困境。成本管控不再仅仅是财务部门负责的事后核算工作，而是贯穿投标报价、施工准备、现场实施到竣工结算全过程的系统工程，其管控水平直接影响工程项目的经济效益与企业整体竞争力。深入剖析当前施工成本管控存在的薄弱环节，探索切实可行的优化路径，对施工企业提升效益、增强核心竞争力具有重要现实意义。

二、施工成本管控概述

施工成本指施工企业为完成建筑安装工程施工任务所支出的各项生产费用总和，主要包括人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费、企业管理费及规费税金等。其中材料费通常占工程造价的六成以上，是成本管控的核心重点。施工成本管控贯穿项目全寿命周期，按时间顺序可划分为事前预控、事中控制和事后核算分析三个阶段：事前预控以投标报价和施工组织设计为核心，通过方案比选与成本预测确定目标成本；事中控制以施工过程中的成本核算和偏差分析为核心，可及时发现问题并采取纠偏措施；事后核算分析则通过竣工结算和成本复盘，总结项目管控的经验教训。成本管控应当遵循全面性、系统性和责权利相结合的原则，调动全员参与的积极性，实现技术与经济的有机统一。

三、当前施工成本管控存在的主要问题

（一）成本管控意识淡薄，全员参与不足

在不少项目部，成本管控被简单等同于财务部门的事后算账工作，技术、生产、材料等业务部门普遍认为成本控制与己无关。技术人员在编制施工方案时往往只关注技术可行性和施工安全性，缺乏对不同方案进行经济比选的意识，导致方案虽然可行但并非经济最优。现场施工人员则习惯于赶工期、抢进度，对材料消耗和人工效率漠不关心，长此以往造成人工窝工、材料浪费等隐性成本居高不下。这种各管一摊的局面使得成本管控难以形成合力，成本目标停留在纸面，无法真正落实到施工管理的每一个环节。

（二）管控体系不健全，责权利不对等

完善的成本管控体系是成本目标得以实现的制度保障。然而部分施工企业的项目成本管理仍停留在粗放管理阶段，责任成本分解不彻底，成本指标未能真正落实到具体部门和岗位。项目部各部门之间缺乏有效的沟通协调机制，技术、生产、材料、财务彼此信息不对称，难以形成闭环管理。更为突出的是考核激励机制缺失，项目盈亏与管理人员个人收益挂钩不紧密，节约成本得不到奖励，超支浪费也无人担责，严重挫伤了员工参与成本管控的积极性。与此同时，项目经理虽然承担着成本责任，但在人员调配、资源使用等方面权限有限，责权利不对等进一步削弱了成本管控的执行力。

（三）材料管理粗放，浪费损耗严重

材料成本在工程造价中占比最大，材料管理的好坏直接决定项目盈亏。但在实际施工中，材料管理粗放的问题普遍存在。在采购环节，部分项目缺乏集中采购和招标比价机制，零星采购多、批量采购少，采购价格往往高于市场均价；供应商选择随意，对材料质量和价格缺乏比选。在现场管理环节，材料堆放缺乏科学规划，钢筋水泥等主材露天堆放缺乏必要防护，雨淋锈蚀变质现象时有发生；周转材料如模板脚手架等维护保养不到位，周转次数偏低，摊销成本居高不下。在领用环节，限额领料制度形同虚设，班组领料缺乏计划，多领乱用现象普遍，材料损耗率长期偏高。

四、优化施工成本管控的对策建议

（一）强化全员成本意识，树立管控理念

成本管控不是少数人的事，而是需要全体项目成员共同参与的系统工程。施工企业应分层级、分岗位开展成本管控培训，让技术人员懂得经济、让施工人员懂得节约、让管理人员懂得算账，从思想深处树立先算后干、边干边算、干完就算的理念。在编制施工组织设计和专项施工方案时，必须进行多方案技术经济比选，在确保质量安全的前提下选择成本最低的方案。同时，将项目总体成本目标层层分解到部门、班组和个人，让每个人都清楚自己的成本责任和控制目标，营造人人关心成本、人人参与管控的良好氛围。只有当成本意识内化于心、外化于行，成本管控才能真正落地见效。

（二）完善管控体系，落实责权利统一

建立健全以项目经理为第一责任人的成本管理组织体系，明确各部门和各岗位的成本管理职责，形成横向到边、纵向到底的责任网络。全面推行责任成本管理，在项目开工前编制详细的责任预算，将各项成本指标分解落实到具体责任主体。建立月度成本分析例会制度，定期将实际成本与目标成本做对比分析，梳理偏差产生的原因并及时采取纠偏措施。更为关键的是建立健全考核激励机制，将成本管控成效与员工绩效薪酬直接挂钩，节约成本按比例给予奖励，造成超支浪费则严肃追究责任。通过责权利的有机统一，充分调动全体管理人员控制成本的主动性和创造性。

（三）加强材料全过程管控

针对材料成本占比偏高的特点，必须从采购、保管、领用各环节开展全过程精细化管理。在采购环节，推行集中采购与招标采购模式，通过货比三家择优选择供应商，在保证材料质量的前提下最大限度降低采购价格；针对钢筋、混凝土等大宗材料，可与优质供应商建立长期战略合作关系，锁定材料价格波动带来的风险。在现场管理环节，科学规划项目总平面布置，合理安排材料堆放位置，减少二次搬运产生的费用；针对水泥、钢材等怕潮易锈材料做好遮盖防护，降低保管环节的损耗；加强周转材料的维修保养，延长其使用寿命、提高周转次数。在领用环节，严格执行限额领料制度，对超定额领用的部分必须分析原因、落实管控责任。同时积极推广应用新技术、新材料、新工艺，依靠技术进步进一步降低材料消耗。

（四）规范合同与变更签证管理

合同是成本管控的法律依据，必须从源头把好评审关。在合同签订前，组织技术、经济、法律等方面人员对合同条款进行严格评审，重点关注工期、价款、变更、索赔、违约责任等关键条款，避免因合同漏洞造成经济损失。在施工过程中，严格执行变更签证管理制度，做到随发生随办理，签证内容应清楚明确、工程量计算准确、相关各方签字盖章完备，避免事后补签带来的争议和风险。同时要增强索赔意识，指定专人负责合同索赔管理工作，对因业主方原因、设计变更、不可抗力等造成的费用增加，及时收集保存证据资料，在合同约定时限内提出索赔。在竣工结算阶段，做到资料完整、计算准确、不漏项不丢项。

五、结论

施工成本管控是一项涉及技术、经济、管理、合同等多方面的系统工程，贯穿于项目实施的全过程。当前建筑工程施工成本管控中存在的意识淡薄、体系不健全、材料管理粗放、变更签证混乱等问题，严重制约着施工企业经济效益的提升。解决这些问题，需要从强化全员成本意识入手，完善责任成本管控体系，加强材料全过程精细化管理，规范合同与变更签证管理，系统施策。唯有将成本管控融入项目管理的每一个环节，持续改进、久久为功，才能实现企业的高质量可持续发展。

参考文献

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