一、国际工程总承包合作模式发展趋势

国际工程总承包企业为了增强竞争力同时降低风险，越来越多采用联合体、紧密型联营体、松散型联营体等项目履约管理模式。联合体管理模式由于合同内分工明确，联合体成员各自负责各自部分的经营成果，缺乏对项目整体目标的统一，往往仅适合联合体之间的实施内容相互独立的合同。联营体模式由于共担风险共享利益，所以能有效将联营体各方的优势发挥出来，由于目标一致，故而更有利于项目管理目标的实现。目前大型建筑央企也越来越多的采用紧密型联营体的管理模式。尽管如此，由于联营体来自不同企业，企业管理文化的不同，在具体实施中也存在一些管理方面的问题。

二、工程概况

中东某大型光伏项目，由某三家企业A（平台商务管理型企业）、B（施工企业）、C（设计企业）以紧密联营体形式中标，履约实施由A企业作为牵头方。2022年9月签署有限开工令，2023年2月颁发正式开工令，合同工期33个月。项目执行国际标准和沙特当地标准。

三、总承包联营体运行模式

（一）总承包联营体治理模式

联营体采用模拟股份制公司治理模式，A、B、C三家企业以一定的比例享有项目份额，共担风险，共享利润。联营体整体分管委会和项目部两级管理层级。联营体管委会由三家企业高层领导共计5名人员组成，A派2人，B派2人，C派1人，管委会主席由牵头方A委派。管委会主要职责是协调各方资源保障主合同履约顺利进行，商讨履约过程中遇到的各种问题，研究决策履约过程中的重大事项，为联营体的最高决策机构。联营体项目部按照相关规定进行会计核算，编制财务报表，各方按照联营体比例计取营收、成本费用和损益等经营成果。

（二）联营体管委会运行

管委会运行主要依据《管委会议事规则》，管委会第一次会议讨论并通过《管委会议事规则》。

管委会委员须获得派出单位的合法的、足够的、充分的授权，委员在管委会会议上可行使表决权，其行使表决权的行为和结果，其派出单位均予以承认。管委会设办公室，办公室设在牵头方A公司，主要负责管委会日常联络、资料收集、会议准备、会议记录、决议发布、文件及档案管理等工作。

管委会定期召开会议，联营体任何一方、项目部根据项目实际情况可向管委会主席申请召开临时会议。如有议题未达成一致或需再议的，相关单位按照管委会意见修改或补充资料后，择日再次召开会议审议。再次审议仍未达成一致，2个工作日后，管委会主席有权独立代表管委会作出决议，联营体各方须遵照执行。

管委会的主要决策事项：项目部设立及撤销；项目部组织机构设置、部门职责、人员编制和薪酬政策等；项目部班子成员的选聘、解聘；协同联营体各方的资源；项目重大资金安排和利润分配；重大变更索赔；对项目部考核；项目成本及预算。

（三）联营体项目部运行

联营体成立项目部，作为项目实施责任主体，是联营体的项目管理和执行机构，负责组织资源、制定计划，按照主合同、业主和上级单位的要求，完成主合同履约和联营体项目部日常经营管理。

项目部组织机构设有经理层，下设采购管理部、设计与技术管理部、工程管理部、安健环部、质量管理部、计划合同部、财务部、综合管理部等8个部门。

项目经理由牵头方A方委派，项目部其他经理层成员由联营体成员方根据管委会的决定委派，均由管委会聘用，任期与项目工期一致。项目部其他管理人员，由项目部根据项目实际，通过各方推荐或社会招聘方式聘用。联营体成员方派遣到项目部的人员的替换、岗位职位变更，需经项目经理同意。项目经理每季度向管委会报告项目履约情况及项目部经营管理情况。

项目部人员由项目部统一管理，按照统一的薪酬标准体系向项目部员工支付薪酬，员工薪酬计入项目成本。需要委托联营体成员方代发的，由项目部将资金支付到联营体成员方后，由联营体成员方代为发放，并按照项目部拟定的标准计入联营体成本。

（四）联营体项目部分包

项目按照最有利于工程实施、项目管理和确保联营体整体利益最大化的原则，来确定分包单位，考虑到联营体成员方B和C有专业优势，在同等条件下优先考虑联营体成员方承担相应的工作，分包合同价格遵循市场价格，自负盈亏。

本文中提到的项目，在基于模拟股份制、设立管委会、同岗同酬、市场化等原则的基础上，运行成效良好，联营体成员方B和C都以市场化的价格参与了部分分包。作为联营体成员方B和C既是联营体总包方同时又是分包方，但是派到联营体总包项目部的人员对联营体总包项目部负责，派到分包项目部的人员对分包项目部负责，而且薪酬体系也不同。从根本上捋顺了管理关系，增强了竞争力，管理成效显著。

四、模拟股份制紧密型联营体的优势

基于上述项目案例，模拟股份制紧密型联营体实施模式从管理上根本解决了其他联营体模式中同岗不同酬、总包和分包管理混乱、联营体成员方同时作为分包时给联营体总包项目部带来连带责任甚至亏损影响联营体总包项目部等问题，最大程度的发挥了联营体各方的优势，具体如下：

（一）资源整合能力强,实现优势互补

不同企业联合组成紧密型联营体,可以将各自在管理、技术、设备等方面的优势充分整合,实现资源共享和优势互补,从而提高项目的整体实施能力和竞争力。

（二）风险共担,目标一致

联营体成员之间风险和利益共享,目标一致,更有利于协调联营体内部关系,积极开展工作,提高工作效率。

（三）强化项目全过程管理

通过设立管委会和项目部两级管理,可以更好地强化项目的全过程管理,提高决策效率。

（四）市场化运作,控制项目成本

联营体内部采用市场化运作模式,可以有效控制项目成本,提高资金使用效率。

五、紧密型联营体实施过程中的注意事项

（一）各方权责划分需要明确

要明确联营体各成员方在管委会和项目部中的权责分工,避免出现职责不清等问题影响协同配合。

（二）建立完善的激励约束机制

要建立项目目标责任制和考核评价机制,对项目部实施激励约束,确保项目目标顺利完成。

（三）加强项目部经营管理

项目部要加强经营管理,做好组织、计划、控制各项工作,确保项目顺利实施。

（四）注意处理好联营体成员方关系

要加强沟通协调,妥善处理联营体成员方的关系,实现利益均衡。

六、结束语

联营体模式为承包企业提供了一个更大的合作平台,能够给各成员方带来显著效益。但联营体管理也面临一定挑战,需要相关各方共同努力,做好探索与总结,不断完善相关管理制度,以提高项目实施效率,实现联营体各方共赢。相信随着模式的不断完善,紧密型联营体必将在国际工程总承包领域发挥越来越重要的作用。