1、 招标项目与项目管理的关系

工程建设项目中，成本费用、关键进度节点及质量标准都是通过招标确定的，同时项目的施工主体与主要材料、设备的选择也必须由招标选择，因此招标项目是整个建设工程项目管理中重要的组成部分，每个招标项目的成功与否直接决定着工程项目建设的成败。同时招标项目又具有独立性可以和其他工程项目单独分离出来，因此可以将所有招标项目视为一个独立项目。

另外一方面招标项目具有项目管理的基本特征，如：每次招标项目都是一次性的，不具有重复性；具有明确的开始时间及终止时间；每次招标项目从需求立项文件开始到发布中标通知书结束。每个招标项目都可视为独立的项目，但是这种独立关系也不是绝对的，招标项目间又是彼此关联的，如项目设计不完成就无法实施工程施工，因此应先进行设计招标再进行施工招标。

不同的组织层级项目定义的范围可以是不同的。项目经理部将整个工程建设项目作为一个项目进行管理，作为工程建设项目的招标采购管理部门可以将所有招标项目单独作为一个独立项目进行管理；作为每个招标项目的招标经理可将负责的每个招标项目即可视为一个独立项目进行管理。

2、 组织工具及应用

以某电厂建设项目为例，主要招标项目组织工具内容如下：

2.1 项目结构图

项目结构图是对项目组成的分解，用来反映本项目的所有工作任务。

上述招标项目结构图是编制WBS及进度计划的基础，在具体的招标项目中，可将 “项目结构图”进一步细化，分解项目组织结构。

2.2 招标项目组织机构图

招标项目组织结构是反映招标系统中各成员间的组织关系，箭线反映成员间的指令关系。

组织机构图是反映组织系统中各部门的组织关系。

2.3 招标项目组织任务分工表

备注：※-主办；▲-协办；■-审批。

在具体的采办项目中，可将 “招标项目组织任务分工表”进一步细化，落实到人。

3、 项目管理方法在招标项目中的应用

项目管理方法同样适用于招标项目的管理。下面将结合具体的案例对管理方法进行分析。

3.1 “鱼骨图”的应用案例

某电厂项目自2020年春节后招标项目招标失败的几率明显提高，对此使用鱼骨图质量分析方法，对原因进行分析。

3.1.1. 首先召集原因分析小组对原因近期失败原因分析，小组成员五人主要包括：采办共享中心1人、项目公司商务部1人、项目公司工程技术部1人、项目公司生产运营部1人、项目公司计划控制部1人。小组成员采用“头脑风暴法”对原因进行分析。经项目原因分析，查找原因内容如下：

3.1.1.1 组织原因：

3.1.1.1.1 组织机构不合理；

3.1.1.1.2 1.1.2组织机构人员不足；

3.1.1.1.3 1.1.3组织人员水平低，不具备与要求相匹配的能力；

3.1.1.2 技术原因

3.1.1.2.1 招标文件中技术要求不明确；

3.1.1.2.2 技术要求标准低；

3.1.1.2.3 工作范围不明确；

3.1.1.2.4 技术标准有倾向性；

3.1.1.3 商务原因

3.1.1.3.1 资格要求较高，投标人数量不足；

3.1.1.3.2 资格要求底，投标人低价中标，经符合不具备中标资格；

3.1.1.4 管理原因

3.1.1.4.1 招标时间编制时间不足，时间紧任务重；

3.1.1.4.2 审批过于形式，不注重内容；

3.1.1.4.3 专家审查不仔细；

3.1.1.4.4 专家未按评标办法进行评审；

3.1.1.4.5 疫情期间无法派代表参加评审，重点内容评标中未能审核；

3.1.1.4.6 投标人以此充好，未提出偏离，但实际有偏离。

鱼骨图形式

3.1.2. 小组五位成员对列出的原因进行表决，规则如下：每位小组成员根据重要性选取前三名原因，最后汇总表决结果，选出各小组汇总前三的原因分别是：

3.1.4.1 招标时间编制时间不足，时间紧任务重；

3.1.4.2 疫情期间无法派代表参加评审，重点内容评标中未能审核；

3.1.4.3 投标人以此充好，未提出偏离，但实际有偏离。

3.1.3. 对找出的原因制定措施

3.1.4. 实施效果

在招标文件编制期间将招标人关注的技术问题分成两类，一类是重点关注，另一类是一般条款。相关内容均应在在评标细则中进行明确，并且要求投标人响应，重点关注内容如投标人不满足或未响应则被投标文件将被拒绝，一般性不满足则作为一般偏离评审。

上述方式中重点关注了招标人的技术要求，在评标办法中得以明确，无论评标现场评委中是否有招标人代表，均能按照评标办法内容进行评审。在招标人关注内容需要由投标人进行响应，并以表格内容明确招标要求内容，投标人响应内容。

自此措施实施后，从实施效果看招标的失败率明显降低，阜宁项目将此内容完善到招标文件的标准文本中，充分保障了招标项目的顺利实施。

3.2 组织工具应用案例

将水处理系统视为一个独立项目，组织工具应用方式如下：

3.2.1 分解项目结构

根据招标项目特点及程序，进一步分解招标项目结构。如下图所示：

3.2.2 任务分工表

在分解项目结构的基础上，对组织机构进行任务分工细化如下表：

备注：※-主办；▲-协办；■-审批。

通过对项目结构图及组织任务分工的细化分解，一步步将项目结构分解成明确的任务，并将任务落实到主管部门和主管人员。在落实工作任务时应注意，每项工作应明确哪个部门或人员是主责，哪个部门是配合。

3.2.3 进度计划编制

根据已分解的项目结构、总体进度计划和招标项目的逻辑关系及实际进展情况，编制水处理系统招标项目进度计划。

3.2.4 进度控制

招标项目进度控制一般由招标项目经理负责，招标项目经理通过任务分工表，向各成员传达明确的时间要求，每日每周都要有跟踪。跟踪进度过程中，及时评估各责任人的进展情况，如有偏差预计可能延误情况，应及时通知责任人通过加班或增加人员等方式加快进度。

进度跟踪过程中，应明确各自的责任。对未完成既定目标的责任人应记录延误时间及原因，定期向相关部门和项目领导反馈。

实施过程中如遇到工作范围或技术要求等重大变更应及时通知其他人员，避免出现做无用功情况，如变更将导致进度的严重落后应及时变更进度计划，并通知各部门负责人及项目领导。

姓名: 李瑞生，性别：男，民族:汉，籍贯：河北唐山，出生年月：1982年10月，毕业院校：贵州大学，学历：本科，职称：工程师，研究方向：招投标管理